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TCL控股索尼电视，高端市场洗牌在即？

2026-01-22 科技来源：另镜作者：邵阳 73636

摘要：这并非中国家电企业首次与日韩品牌牵手

【另镜网】近日，TCL接连发布两个公告，牵动资本市场的极大关注。

1月19日晚间，TCL科技发布公告称，董事长李东生提名公司老将王成担任公司首席执行官（CEO），全面负责公司日常经营管理工作。李东生将继续担任公司董事长，不再兼任CEO一职。

1月20日晚间，TCL电子又发布一则公告，搅动了全球消费电子市场。公告显示，TCL已与索尼集团签署了不具有法律约束力的意向备忘录，计划共同成立合资公司承接索尼家庭娱乐业务，其中TCL持股51%、索尼持股49%。

一面是公司掌舵人李东生开启大的人事调整，释放放权信号，另一面是公司仍通过大手笔资金投入，加码高端产品市场，加强企业家电业务在全球的主导权地位。

若此次合作能按计划推进，在2026年3月底前达成最终协议，并于2027年4月正式启动运营，TCL将成为索尼全球家庭娱乐业务的控股方，承接索尼的电视机和家庭音响业务，涵盖从开发、设计、制造到销售、服务的全链条运营。

据群智咨询的最新数据，2025年TCL全球电视出货量市占率已达13.8%，稳居全球第二；而索尼同期电视出货量为410万台，市占率1.9%。

显然，索尼在电视业务盈利能力在不断承压，一旦进行剥离，索尼集团可将重心转向利润更高娱乐业务（影视、音乐、游戏）的业务。

双方业务合并后，整体市占率将攀升至16.7%，有望超越三星当前16.2%的市占率。资本市场对这场潜在的“强强联合”迅速给出积极反馈。1月21日，TCL电子股价迎来大幅上涨，单日涨幅达14.78%，收盘价报12.5港元/股。

事实上，这并非中国家电企业首次与日韩品牌牵手。此前海信收购东芝电视业务后，为行业跨国并购与资源整合提供了可借鉴的范本，也为TCL与索尼的此次合作奠定了一定的行业基础。

不过，与海信对东芝电视业务实现完全掌控不同，TCL与索尼此次采用了“控股合资+品牌保留”的创新合作模式。这种优势互补的尝试能否复制过往跨国整合的成功，仍需跨越文化融合、管理衔接等多重考验，其后续合资公司进展和产品市场反应值得行业持续关注。

昔日王者面临的窘境

公告显示，TCL电子和索尼集团共同成立的合资公司，将全面承接索尼家庭娱乐业务的全链条运营，涵盖电视机、家庭音响等产品的开发、设计、制造、销售及客户服务，且将继续沿用“Sony”及“BRAVIA”品牌开展全球业务。

此次合作架构凸显双方战略互补性：索尼得以守住高端品牌心智这一核心壁垒，TCL则凭借控股地位获得全球高端影音市场的运营主导权，双方以“品牌+运营”的协同模式实现风险共担、利益共享。业内认为，该合作不仅重塑索尼家庭娱乐业务的发展路径，也将对全球高端彩电市场竞争格局产生深远影响。

从业务基本面来看，随着互联网电视崛起、行业竞争日趋白热化，索尼家庭娱乐业务早已褪去巅峰光环，一步步滑向市场边缘。数据显示，2025年索尼在全球彩电市场份额下滑至1.9%，中国市场表现更弱，份额不足1.25%。时代的浪潮，从不会为昔日的王者停留。

业绩承压之下，索尼亟需剥离低效的运营环节，聚焦核心品牌与技术优势；而TCL则渴望借助高端品牌与技术资源突破圈层，双方的需求高度契合，最终促成了这场优势互补的合作。

毕竟索尼虽然市场规模有所下滑，但其“高端”标签背后，是刻在基因里的技术壁垒与沉淀数十年的品牌溢价。比如在影音发烧友与主机游戏圈层中，索尼拥有无可替代的“信仰级”地位，这份口碑，是无数后起之秀难以企及的护城河。

技术储备亦是索尼家庭娱乐业务的核心价值锚点，其中XR认知芯片构成其核心技术壁垒。该芯片通过模拟人眼视觉机制，对画面元素进行多维度交叉分析与精准优化，在色彩还原、对比度调控及细节呈现上形成差异化竞争优势，其算法能力目前仍处于行业领先水平，也是索尼品牌溢价的重要支撑。

公开数据显示，截至2025年3月的财年，索尼三大娱乐业务（影视、音乐、游戏）占整个集团销售收入的比例已超过60%。

TCL不断“买买买”

此次合作对于TCL而言，并非偶然布局。作为中国家电行业的龙头企业，TCL早已深谙“并购+整合”的发展路径。

就在此次合作前夕的2025年12月，TCL科技公告，其控股子公司TCL华星拟以60.45亿元现金收购深圳华星半导体10.77%股权，交易完成后持股比例将升至94.98%，进一步强化对T6、T7两条G11代高世代产线的绝对掌控力，为高端显示产品落地筑牢产能根基。

此前，TCL还通过TCL华星豪掷上百亿元完成对LG显示广州液晶面板工厂的收购，凭借这一动作进一步巩固了自身在大尺寸面板领域的全球领先优势。

值得一提的是，TCL的每一次并购都绝非盲目扩张，而是井然有序地推进产业链整合，强劲的产线实力带来了稳健的盈利表现。

Wind数据显示，2022年至2024年及2025年上半年，港股TCL电子的营业收入分别为713.51亿港元、789.86亿港元、993.22亿港元和547.77亿港元；同期净利润分别为4.47亿港元、7.44亿港元、17.59亿港元和10.90亿港元。

渠道层面的协同优势更是此次合作的重要亮点，TCL经过多年全球化布局，已在全球建立起覆盖上百个国家和地区的完善销售网络，尤其在东南亚、拉美等新兴市场凭借本土化运营形成先发优势，2024年其电视全球出货量达2900万台，同比增长14.8%。

而索尼在欧美、日本等发达市场沉淀的高端品牌影响力与成熟渠道资源，恰好能与TCL的全球布局形成互补，填补其在超高端市场的渠道空白。因此此次接手索尼家庭娱乐业务，正是其近年来一系列精准并购整合动作的延续与战略升级。

TCL创始人李东生此前在中韩商务论坛上就曾表示，面对新一轮科技变革与产业革命浪潮，中韩两国在人工智能、半导体显示、新能源汽车、生物科技等新兴领域合作潜力巨大。通过加强技术研发合作与创新生态共建，能够加速科技成果转化，共同开拓全球市场新蓝海。

如何协同双方优势？

在此类跨国并购中，海信与东芝的合作案例为TCL提供了极具价值的参考范本。2017年底，海信视像以129亿日元收购东芝映像95%股权，同时海信将获得东芝电视40年全球品牌授权。经过近两年的深度整合，东芝映像成功扭转了亏损局面。这成为中国家电企业收购日韩高端品牌的经典案例，其摸索出的整合路径已被市场验证可行。

但需要注意的是，TCL与索尼的合作模式，与海信收购事件存在本质区别。

从股权结构来看，TCL虽然持股51%，索尼仍持有49%股权且保留品牌所有权，双方属于“强强联合”的合资模式。而海信对东芝映像为绝对控股，拥有完全的运营主导权与品牌授权。这种股权与权责的差异，使得TCL的整合自由度大幅降低，必须在维护索尼品牌独立性与注入自身效率基因之间寻找精准平衡。

如何在坚守索尼高端品质基因的同时，顺利注入TCL的效率优势，实现两种管理体系的平滑对接，避免出现“水土不服”的问题，是必须攻克的难关。另外，市场定位的平衡同样考验着双方的智慧。索尼品牌的核心竞争力始终锚定高端市场，而TCL自有品牌长期深耕中端赛道，两者的市场受众与定价逻辑存在天然差异。

若整合过程中未能理清定位边界，出现产品重叠、甚至内部价格战的情况，极易稀释索尼的品牌溢价能力。但反过来，若因过度维系索尼的高端定位而放弃TCL的供应链成本优势，又难以借助规模效应扩大市场份额。

归根结底，此次合作的最终成效，将直接取决于TCL的跨文化整合能力与长期战略定力。若能成功打通技术、管理、渠道等环节的协同壁垒，不仅将重塑自身在全球高端电视市场的竞争格局，更能为中国制造业通过跨国合作参与全球高端产业分工，提供可复制、可借鉴的实践经验。

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